人事評価をする目的・方法

職場には、単純定型補助的な仕事から、企画立案、折衝・判断をメインとする仕事、部門をマネジメントする仕事、高度の専門能力に基づく技術開発や政策立案を行う仕事まで、多種多様に及びます。

一方、一般実務職、熟練技能職、営業販売職、管理職などのように、職掌・職群による違いもあります。

にもかかわらず、これらを一律の評価基準や評価要素を尺度として評価している会社が多く見受けられます。

人事考課表を見ると、これらの区分が全くと言っていいほど、きめ細かく整備されていません。

一般職、中間指導職、管理職という職掌区分があるとした場合、これらを一枚の評価表でおこなうのでなく、一般職にも事務系や作業系や販売系もあるとすれば、各々の仕事内容に基づく評価要素と評価配分(評価ウエイト)が当然ながら変わってくるため、自ずと評価表も変える必要性が出てきます。

勤務評価項目の見直しに際しては、以上のようなことを前提にふまえ、人事考課(人事評価)に客観性と妥当性を持たせて、従業員の納得と信頼を得られることを目的とします。

評価制度は何のためにあるのでしょうか。

それは、「従業員はどれくらい経営に貢献したかを最終的に判断」し、「能力開発」「生産性の向上」「公平公正な処遇」に発展させていくことにあります。

それでは、何をもって「経営貢献度あり」と判定し、評価すればいいのでしょうか。
一般的には、職務遂行上における従業員の価値を分析し、それらを総合して当人の全体価値を判断する方法が取られています。

従って、人事考課(人事評価)の本来の目的を達成するためには、従業員のどの部分を評価するのかという、考課要素(評価要素)の選定が非常に重要になってきます。

会社においては、考課要素(評価要素)を「情意」「成績」「能力」の3つに区分して評価を行います。

1. 情意考課（情意評価）

   仕事っぷり、努力の度合い

   組織人マインド（当然必要条件）

2. 成績考課（成績評価）

   仕事のでき（遂行度、達成度）

   職務基準（上司部下の面接確認）

3. 能力考課（能力評価）

   能力の程度（到達度、充足度）

   等級基準（職能要件）

人事考課(人事評価)は結果も重要ですが、よりプロセスを重視していかねばなりません。

結果だけでなく、同時にその結果を生み出したプロセスを見ることも重要です。

プロセスにあるもので、結果に大きく影響を及ぼすものは何でしょうか。
それは、一般的に情意といわれる気持ちの持ち方、態度や心構え、仕事に取り組む姿勢、ヤル気といったものです。

また、会社は人の集合体であり、何人かで仕事を分担し合っているもので、そのような組織活動において、一人ひとりの仕事に対する姿勢や心構えが会社全体や個人の仕事の成績に大きく影響を及ぼします。

従って、「情意考課(情意評価)」とは、組織人としてのあり方を問うものでもあります。

組織人としての絶対条件は、組織の維持、防衛上必要欠くべからざるもので、「規律性」と「責任性」がこれにあたります。

各人が組織のルールや規範を守らなかったり(「規律性」の欠如)、やるべきことをやらなかったら(「責任性」の欠如)、組織の崩壊につながります。

一方、必要条件とは、組織の拡大・発展のために必要とされるもので、「協調性」や「積極性」がこれにあたります。

各人がチームプレー(「協調性」)をおこわなかったり、改善や創意工夫(「積極性」)しなければ、組織の活力は失われ、失速してしまいます。

これら以外の情意では、「原価意識」「企業意識」「自己啓発意欲」「独創性」「リスクテイキング」といったものがあります。

このように、「情意考課(情意評価)」は、従業員の仕事っぷりの良否、仕事に対する取り組み方を評価するものです。

毎日の職場生活の中で、しっかり服務規律を守って欲しい、上司の指示命令をしっかり守って仕事をして欲しい、ヤル気を出して仕事をして欲しい、チームワークよく責任感をもって仕事をして欲しいといった要求は、会社が組織として動くために最低限守り、実践して欲しい勤務態度であるといえます。

「成績考課(成績評価)」は、従業員一人ひとりの仕事遂行の結果をずばり評価するもので、「経営への貢献度」をダイレクトにチェックするものです。

その従業員が従事する職務に照らして評価するため、「職務基準」(後段にて詳細説明)の達成度が大きな要素となります。

また、属する職能資格等級などによって「職務基準」自体が変化するため、「成績考課(成績評価)」の内容は自ずと変わってきます。

経営貢献度の高さは、一般的には、その従業員に与えられた仕事の勤務成績と、組織の一員としての実績で判断します。

成績が良かったか悪かったかを公平公正に評価するには、従業員同士を比較する「相対評価」でなく、「絶対評価」ができる仕組みを作る必要があります。

近年では目標管理制度を導入してその仕組みを確立する会社が増えています。
目標管理制度による「成績考課(成績評価)」は、「目標達成度」だけに注目します。

さらに「業務改善努力」を評価したい場合は、「業務改善」や「報告」などの評価要素を追加します。
「報告」は報告・連絡・相談、いわゆる報連相を社内に定着させるために、この要素を加えて実行を促します。

「能力考課(能力評価)」は、職能要件を構成する知識、技能、習熟能力等を基準として評価するため、職能資格等級に応じた考課要素(評価要素)の選定が必要となります。

従業員の「能力」をみるとき、人事管理上どのような面を対象にすればよいのかを明確にする必要があります。

会社が評価すべき「能力」とは、職務遂行に必要な能力で、かつ発揮されることで仕事ができる能力、発揮能力(成績を元に推測しうる能力で顕在化した能力)と保有能力(現在保有しているが機会がなく発揮されていない能力と現在保有していないが今後保有が期待できる能力)をいいます。

「能力考課(能力評価)」では、将来職務上必要となるかも知れない能力をも含めて、その有無あるいは程度をみます。

一般的には、「能力」を次の3つの側面からみます。

能力考課の3つの側面

1. 知識

   本や話や経験などによって習得できるもの

2. 職場の人間関係の問題

   機械設備などを扱う能力

3. 習熟能力

   職務上の習熟により開発した「判断力」「企画力」「折衝力」「管理力」

人事考課(人事評価)が本来の目的である「能力開発」「生産性の向上」「公平公正な処遇」のために有効な制度とするためには、職種・職掌・職群などできめ細かく評価表を分ける必要がありますが、そのためにはきめ細かく明確に分かれた評価基準を整備する必要があります。

能力開発をするにしても、昇進や昇格をおこなうにしても、また賃金を決めるにしても、そこにはっきりとした基準があって、その基準に照らして評価、育成、処遇を行うものでなければいけません。

そのような基準となるものは何かというと、会社が各従業員に期待し、求めるものということになります。

この期待像を定義し明示することによって初めて「絶対考課」が可能となります。

ここでいう期待像とは、職務遂行能力すなわち職能期待像をいいます。
職能期待像は、「職務基準」と「等級基準」の2つからなります。

この2つの基準をはっきりさせることによって、それぞれの位置づけごとにやるべき仕事が明確になり、加えてどこに目標を置いて上司は部下を、部下は自分自身を育成していかなければならないか、また個人の能力の程度においての的確な評価を下すことができるようになり、さらにその結果として、能力の程度に応じての処遇をすることが可能となります。

特にこの能力主義に基づく人事制度の確立を目指すには、評価、育成、処遇の基準となるものを明確にすることが絶対的な条件となります。

従って、能力主義の人事考課(人事評価)は、従業員間の比較といった相対的評価では意味をなさなくなり、しかるべき基準に照らしての「絶対考課」が不可欠です。

「職務基準」は、一定期間内に部下が遂行または達成しなければならない仕事で、現在、各部門でおこなわれている仕事を、だれに、何を、どのくらい、いつまでに、どのようにやってもらうかを十分に検討したうえで分与するかたちを取ります。

この「職務基準」はどのようにして決定付けられるかというと、上司と部下がその都度(現在その部門や職場で期待されている仕事の中から部下一人ひとりの立場に応じて)話し合って具体的期待像を決めるかたちを取ります。

つまり、上司が与えた職責に対し、部下が具体的行動計画として提案した目標について、面接の場で設定、確認することになります。

このようにして上司と部下の話し合い、相互確認で具体的期待像という「職務基準」が設定されますが、この「職務基準」こそが「成績考課(成績評価)」の考課基準となります。

「職務基準」は期待される個別の期待像ですから、この「職務基準」というモノサシによって、各人の仕事がどの程度遂行されたか、やったかやらなかったかについての評価が可能となります。

「成績考課(成績評価)」は、「職務基準」に対してやったかやらなかったかをみるので、都度実施することができます。従って、最低、1年に2回おこないます。

「等級基準」は、職種別(部門別)習熟度別(等級別)職能要件として提示されます。

職能要件の中身は、そこに位置する者に覚えてもらいたい仕事の内容(課業)とそのレベル(習熟の違い)で示す習熟要件と、勉強してもらいたい知識・技術・技能を具体的習得手段・方法で示す習得要件で構成されています。

職能要件は、たとえば、営業職5等級の従業員は、こういった内容の知識・技能や経験をこの程度身に着けて欲しいといったもの、すなわち職種別(部門別)、習熟度別(等級別)の能力の中身であり、これをまとめたものを『職能要件書』といいます。

この職能要件はどのような方法で明確化されるのでしょうか。能力の有効活用を目指す能力主義人事においては、従業員一人ひとりの能力に応じて、つまり能力の発展段階に応じて従業員を育成、処遇し、そして活用していくものです。

従って、まず能力の発展段階を明確にした仕組みがその前提になければなりません。
この従業員の能力の発展段階に応じて、従業員を育成、処遇し、活用していく能力主義人事のことを職能資格制度といいます。

職能資格制度の導入、確立によってこそ、職能要件書は明確化されることになります。

そういう意味では、職能要件とは何かについて正確に理解するためには、職能資格制度を理解する必要があります。

職能資格制度は、資格等級(職務遂行能力の発展段階に応じて適切にクラス分けしたもの)をベースとして、より効果的に能力評価、育成と活用、そして処遇することをねらいにした能力主義人事システムのことをいいます。

この職能資格制度における資格等級基準こそ、会社が従業員に期待し求める職能期待像ということになります。

職能要件は、期待される標準的期待像であるため、これをモノサシとすることによって、各人が各人の位置づけにふさわしい能力のレベル(拡がりや高さ)にあるかどうかを評価できるようになります。

「能力考課(能力評価)」は、資格等級に相応する仕事を分担させることで、「等級基準」をモノサシとして能力を評価するものです。

位置づけに相応しい能力が備わっているかどうかは、位置づけ相応の職務を通じて初めて把握が可能となります。

そこで、「能力考課(能力評価)」の成立要件は、等級に対応する職務を分担させることにあります。

「能力考課(能力評価)」は、短期間に顕著な変化を示すものではないため、せいぜい1年に1回おこなうのが妥当です。

「職務基準」は『職場別職務分担表』が、「等級基準」は『職能等級基準表』がベースとなります。

これらのきめ細かな整備なくして、評価基準に対する従業員の納得と信頼は得られません。
職掌別職務別資格等級別や部門別の具体的職務業務の内容をしっかりと見極め、評価基準に沿った評価項目・評価要素を決めていかないと、公平公正な評価をおこなうことはできません。

公平公正な評価とは、実際に従事する仕事(業務)に対しておこなわれるものであるため、まず初めに、具体的に職場に存在する仕事(業務)を調査することが必要となります。

具体的な評価基準作りのプロセスは次の通りです。

組織体系図に基づいて、組織の部門責任者（主として課長クラス）が作成する。

まず、中分類としての「職務」を抽出する。
ついで、各職場ごとの具体的な仕事の明細（小分類）である「課業（業務・作業）」を列記し、A〜Eの5段階で評価する。

仕事明細の5段評価

• Aレベル:単純・単能で定型的補助的な業務
• Bレベル:定型かつ熟練度を必要とする業務
• Cレベル:部下・チームを指導・監督、判断・折衝度が強くなる業務。一部、専門能力を要する業務。
• Dレベル:部門の管理を必要とする業務。企画立案、折衝、開発等を要する業務。専門性をより強く必要とする業務。
• Eレベル:部門の統率を必要とする業務。トップの政策決定に及ぼすほどの高度の企画業務。業界に通用する高度の専門能力を必要とする業務。

『職場別職務分担表』で抽出したまとまり仕事をレベル（仕事の複雑度、困難度、責任度、仕事の厚さ、深さ、幅の広さ）の大小に合わせて仕分けする。

職務基準は、課業（業務・作業）を遂行するための「できる・する」能力の要件で、次の項目から構成される。

業務知識

基礎知識、実務知識、専門知識、社内緒規程、法規、経営情報など、各々のまとまり仕事（業務）を遂行するうえで、必ず知らなければならない知識をいう。

技能

まとまり仕事（業務）を遂行するうえで、体得していなければならない技能・技術（機械や機器・道具をしようしてできること）及び勘・コツ・感覚的判断によって身につく内容と程度をいう。

関連知識

必ずしも必要とはしないが、知っておいた方が良いと思われる関連の知識をいう。

教育・啓発

まとまり仕事を遂行するうえで、習得しておく必要のある教育訓練要件（受講すべきセミナー、通信教育、集合教育、OJT、図書など）及び自己啓発すべき内容をいう。

資格

公的資格又はそれに準ずる資格を取得した方が、よりまとまり業務の遂行上ベターと思われる資格をいう。

『職務基準表』で仕分けされたまとまり仕事のレベルに合わせて、その仕事に要求される職能要件（知識度、技能・技術度、関連知識、教育訓練の内容、規則、法則、図書、公的資格など）を整備する。

考課結果(評価結果)を処遇に活用する際には、あらかじめはっきりとしたルールを決めておき、それに基づいて運用する必要があります。

つまり、どの考課結果(評価結果)をその処遇へ反映させるかといったことを下記の表のように前もって取り決めておきます。

但し、この表はあくまでも一つの原則を示すものであって、ジュニアクラスの者とシニアクラスの者とでは、ウエイトの置き方が多少異なってきます。

一般的には、上位資格等級者はより高い成績と能力を問われ、単純定型業務や熟練業務のウエイトの高い下位資格等級者は、業務遂行に必要な基本能力(知識、技能技術)と前向きな行動や態度を問われます。

戦後、日本の処遇制度は、戦前から受け継いできた年功制度・職階制度を経て、職務等級制度、単線型職能資格等級制度、複線型職能資格等級制度、そして職務等級ジョブ・グレード制度の復活、さらに職務レベルと職能レベルのポイントを組み合わせた複線型職務・職能等級制度へと変遷してきました。

今までは、職能資格等級制度が大半を占めてきましたが、最近は職務と職能の程よい調和を目指す職務・職能等級制度が採用されるようになってきました。

一方、合理性を追求することにウエイトをかける職務等級制度が、大企業を中心に復活しつつあります。

このような傾向をふまえつつ、現在そしてこれからの自社に合った制度は何かを改めて抜本的に検討し、各々の処遇体系の見直し・整備・確率するなかで、どのような仕事をどのような評価要素や評価基準で評価するのか、その仕事を遂行するのに必要な職務遂行能力の保持力・活用力は充分に備わっているのか、それは資格制度の上位クラスに要求されるのか、あるいは下位クラスに必要とされ、成果が求められているのかといったことを明確化する意味は大きいといえます。